Si vous êtes un dirigeant, un manager ou un responsable des ressources humaines, mes frustrations passées sont peut-être les vôtres aujourd’hui, lorsqu’il s’agit de piloter un groupe ou une organisation et travailler à l’amélioration de sa performance et de son efficacité.

 Difficultés rencontrées

 Mes frustrations remontent aux années où j’occupais une position de manager dans une institution bancaire. Mon équipe était forte d’une dizaine de personnes, et par rapport à la mission confiée à l’unité organisationnelle dont j’avais la charge, je ne rencontrais aucune difficulté à fixer les objectifs et à suivre leurs réalisations.

A la fin de la première mon équipe et moi avons eu des résultats dont nous pouvions être fiers. Toutefois, des difficultés apparaissaient. Par exemple je voyais que le niveau d’enthousiasme de certains membres de l’équipe était plutôt en baisse.

L’ambiance dans l’unité était loin de mes attentes car seules trois ou quatre personnes affichaient une joie à travailler, alors que chez les autres on pouvait lire une indifférence totale.

Bien entendu j’ai pensé à mon leadership et ai compris que la situation ne pouvait pas être sans rapport avec mon style, plutôt autoritaire, qui faisait peu de place à l’à peu près, et à l’absence d’engagement. Mais comment corriger tout cela, et surtout sur quels leviers agir en vue d’améliorer l’ambiance et les processus relationnels ?

Quelques expériences spécifiques

 Plus tard, ayant été promu, j’ai eu l’opportunité d’assurer l’intérim de la Direction Générale, et mon souci majeur était de savoir, au quotidien, quelles étaient les tâches principales sur lesquelles je devais me focaliser aux fins d’influer sur l’activité, et pourvoir déléguer les autres de moindre importance.

Mon troisième souci avec les groupes et les organisations est apparu à la fin de ma carrière. Reconverti en consultant, j’ai eu l’opportunité d’animer des journées de « Team Building » au bénéfice de certaines sociétés de la place. Il s’agissait plutôt au cours de ces rencontres, de permettre aux membres du personnel de revoir leur fonctionnement au cours de l’exercice écoulé, de passer en revue les dysfonctionnements les plus récurrents, et saisir cette opportunité pour nettoyer les rancœurs, s’il y en a. L’exercice donne ainsi l’occasion de refaire le plein d’énergie afin de mieux travailler ensemble dans l’avenir.

Au cours d’une de ces journées qui avait été organisée pour le Comité Directeur d’une société de la place, et dont j’étais le facilitateur, alors que nous étions quasiment à la fin, un des directeurs a fait savoir qu’une règle de fonctionnement introduite par le Directeur-Général en début d’année, ralentissait la mise en œuvre du plan d’action de sa direction.

Deux ou trois autres directeurs lui ont emboîté le pas et il s’en est suivi un débat assez long et tendu. Le débat s’est estompé par la suite sans que j’aie eu à intervenir, heureusement. Mais j’avoue ignorer, au moment où l’incident s’était produit, quelles pistes d’action suggérer au directeur-général et à ses directeurs, comment, dans le fonctionnement d’une entreprise, une nouvelle règle pouvait être introduite sans induire des dysfonctionnements subséquents.

 

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