Comme éléments structurants composant le canon ou standards, nous avions évoqué la mission de la structure organisationnelle, la vision du leader, ainsi que les objectifs stratégiques. Ce faisant, nous avions souligné qu’une bonne animation des éléments structurants constituait un levier qui permet au leader de maintenir un niveau élevé d’énergie dans le groupe. Les éléments structurants suivants illustrent bien cette affirmation.

L’organisation et les règles de fonctionnement

En effet, un autre élément structurant est composé de l’organisation, ainsi que des règles de fonctionnement.

La structure organisationnelle

S’agissant d’abord de l’organisation, elle est matérialisée par l’organigramme, lequel la plupart du temps, est proposé par le leader, après peut être ou non consultation d’une ou deux personnes proches de lui.

Ce type d’organisation présenté sur le papier permet à chaque membre de connaître son positionnement dans l’espace du groupe ; il est encore appelé  la structure publique, parce qu’il doit être connu de l’environnement du groupe, c’est-à-dire à l’extérieur de celui-ci.

La principale faiblesse de ce procédé vient d’abord de ce que l’organisation correspond principalement à la vue du leader ; en outre, certains membres du groupe n’ayant pas eu l’opportunité de s’exprimer sur leur capacité à donner le meilleur d’eux-mêmes à l’endroit où ils ont été positionnés, atteignent difficilement leur plein épanouissement.

Un autre procédé qui par contre donne de meilleurs résultats est une rencontre du leader avec les opérationnels, réunion au cours de laquelle le leader communique l’objectif ainsi que sa vision des choses, et demande aux opérationnels de représenter la meilleure organisation à mettre en place pour atteindre l’élément stratégique, tout  en justifiant leur choix.

Le leader se retire et laisse les opérationnels échanger entre eux et revient après pour un arbitrage et une conclusion. Il a le droit de ne pas être d’accord avec ses collaborateurs, mais doit dire pourquoi, et il n’est pas indispensable qu’il se dégage un consensus. Dès lors qu’une convergence peut être trouvée avec au moins dix pour cent (10%) des membres, le leader peut aller de l’avant avec la structure finale qu’il considère comme étant la plus appropriée en fonction de l’objectif visé, et surtout de l’élément stratégique.

Cette rencontre de l’énergie venant du leader et de celle venant de la base s’appelle le processus émergent. lequel a l’avantage de maintenir un niveau élevé d’adhésion de la part des membres et créée les conditions pour un dialogue fructueux lors des ajustements ultérieurs éventuels.

Les règles de fonctionnement

Ce même processus émergent donne des résultats lors de la définition des règles de fonctionnement. Pour sa mise en œuvre ce sont les collaborateurs qui énoncent les règles, à la demande du leader, et demandent à celui-ci d’être l’arbitre si besoin. Le fait que le leader ne fixe pas les règles, lui donne une légitimité en tant qu’arbitre, contrairement au système dans lequel le manager énonce les règles et est juge et partie.

Procédures d’amendement

Un aspect du CANON souvent oublié des leaders, et qui pose problème en cas de pression  de l’environnement ou de l’activité, et  qui oblige à revoir les règles de fonctionnement, est l’absence de définition, au préalable, de règles pour changer les règles. La question simplement est de savoir, au cas où il y aurait une instruction nouvelle provenant de l’autorité de tutelle, ou bien un conflit par exemple, entre le service production et le service commercial, ou bien encore, une difficulté d’application d’une règle édictée par la hiérarchie ; quel est le mécanisme mis en place pour « gérer » ce genre de situation sans que l’organisation perde son identité, et afin qu’elle poursuive son activité en maintenant sa cohérence vis-à-vis de l’environnement ainsi que sa cohésion en interne.

Il est capital que dès le départ les règles pour changer les règles soient également définies.

La culture

Le dernier élément structurant est la culture du groupe. La culture est le cadre de référence collectif qui s’impose aux cadres individuels. Que doit-on faire pour être admis dans le groupe ?

La culture d’un groupe c’est aussi les compétences qui sont valorisées, son  savoir-faire et son savoir-faire faire.

La culture de l’entreprise c’est enfin ses valeurs, ses traditions,  et ses croyances qui en ont fondé son identité et ont contribué à créer le climat particulier qui réside au sein du groupe.

Toutefois, quand bien même cette culture aura permis au groupe de se hisser au niveau où il est à un moment donné, il est crucial pour le leader, surtout s’il est nouvellement nommé,  de surveiller la pertinence des traditions au regard de l’activité d’aujourd’hui et des besoins actuels de l’environnement.

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